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潜江东汽:老企业焕发青春
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--- 潜江东方汽车零部件有限公司信息化之路

案例行业:汽车零部件

 

     潜江东汽是中国老国企改制的缩影。 这类企业在改制初期背负沉重的历史包袱,普遍遭遇管理瓶颈。在企业领导人用个人能力将企业发展稳定起来后,人才匮乏、思想陈旧、资金基础薄弱等先天劣势也成为阻碍改制后企业发展的天然屏障。而管理软件独辟蹊径,以信息技术来规范企业管理,从“加快周转、提高订单响应”的角度提高企业对市场的响应速度,无疑是帮助企业突破瓶颈的良方。

——引子

 

受命危难之际

      邹X华(以下简称邹总),一个带有名人色彩的名字,一位雄心勃勃立志高远的民营企业家,一副并不伟岸但能顶天立地的身材,一脸坦诚豪放而不失亲切的微笑,一口地地道道纯正的潜江话,不鸣则已,一鸣惊人:我们民营企业家办公司不都是为了个人发财,我的目标是要打造一个具有中国特色的民营企业。

      邹总这番话并非高谈阔论,豪言壮语。作为全国劳模,潜江市东方汽车零部件有限公司(以下简称潜江东汽)董事长邹总带领一班人,从1995年到今天,就是这样脚踏实地一步一个脚印走过来的。

      潜江市东方汽车零部件有限公司,其前身是国营湖北省潜江纺织机械厂。在这里,(用友专家:020-85577842)邹总渡过了自己美好的青春年华,从1970年2月进机械厂工作,到1995年临危受命出任机械厂厂长兼党委书记,他在机械厂先后干过翻砂工、车间副主任、车间主任、分管供销副厂长。不管干什么,无论在哪个岗位,他总是那样热情执着,踏实肯干,仿佛有使不完的劲。

      尽管邹总有着满腔热忱和一腔热血,但面对1995年当时潜江纺织机械厂已经“产不出、销不动、收不回”,“柴光米罄,弹尽粮绝”,资产总负债率达228.7%濒临破产的绝境,新上任的他还是不由得皱紧眉头。可他没有因困难望而却步。而是当机立断,确立了“跳出围墙找产品,闯入市场寻生路”的经营决策和“抓纺机,保生存;抓汽配,促发展”的发展战略。并和全厂职工一道,废寝忘食、处心积虑寻求企业走出困境的出路和办法。当初,对搞汽车零部件产品是有不同意见的。有人认为,纺织机械搞了几十年,曾经也红火过。虽然一时市场疲软,但毕竟是轻车熟路。汽车零部件产品,不仅没有生产经验,还要开发市场,难。   但是邹总认准了方向的事情是绝不回头的,这是他的性格。邹总认为,汽车产业是湖北的支柱产业。搞汽车零部件产品,前景是光明的,是大有可为的。他耐心说服了班子成员,大家统一了步调,开始八方寻找合作伙伴。经过艰苦努力,1996年机械厂摘掉了亏损帽子;1997年,实现利税203万元;1999年实现利税达400万元;实现了一年跨上一个新台阶的目标。

      邹总到底是个目光敏锐、有胆有识、敢作敢为的企业家。抓住国企改革这一历史机遇,2000年11月,他毅然决定,参加了买断潜江纺织机械厂新的法人代表资格的“海选”。一个崭新充满希望的民营企业诞生了!

      作为拥有30%股份的东方汽车零部件有限公司的董事长,邹总时时都在考虑公司的生存、发展问题。邹总形象地说:企业就像一条河流,没有活水流入就成了死水。企业只有不断地开发新产品,企业才会有活力。

   几年来,东方汽车零部件有限公司通过不断开发新产品,占领市场份额,由当初单一地为东风汽车公司配套生产12个品种, 发展至今天的418个品种;从只为东风汽车公司配套生产三吨车零部件,到如今为东风重型车、东风康明斯、神龙富康轿车,以及湖北枣阳、四川南充、云南金马、江苏泰兴、郑州宇通、北汽福田等多个主机厂配套。

        产品越来越多,道路越走越广。全国各地的订单雪片一样飞来,企业呈现一派欣欣向荣的景象。东方汽车零部件有限公司,从改制时430人,发展到现在的1500余人,其中安排下岗职工200多人,改革十年产值就翻了十几番。2009年,公司实现工业总产值22060万元,销售收入9300万元,实现利税2100万元。

发展的瓶颈

这个时候,有一个人不能不提,东汽现任党委书记刘XX(以下简称刘书记)。

     在东汽创业初期,刘书记与总华素不相识,刘书记还在潜江下面的乡镇任镇党委书记,正是邹X华的创业精神感动了她,2007年刘书记毅然放弃光明的仕途,义无反顾地加入了东汽公司。但随着企业的急速发展,业务规模不断扩大,管理人员严重缺乏,求知欲和接受能力超强的刘书记,一直想把先进的经营管理理念和管理方法引入到东汽中来。

     从2005年开始,公司发展急剧上升,业务增长迅速,刘书记把国有企业机制中长期积累的管理经验与民营企业激励、竞争机制有机结合起来,取两制之长,创造了具有特色的“潜江东方机制”。公司实行封闭式管理,员工统一着装,竞争上岗,翻牌考勤;结合企业实际学邯钢,推行两个“二级法人”和三个“买断实体”;实行成本倒算法,将车间彻底推向市场;实行董事会决策,总经理执行,监事会监督的运行机制;厂务公开,财务公开等。这一系列改革措施,(用友专家:020-85577842)改变了员工过去的懒散情绪,激发了员工的劳动积极性,增强了企业活力。但随着公司业务的进一步发展,公司管理的难题越来越多:由于东汽是老国企改制,企业员工以国企的老员工为员干,年龄偏大,知识结构单一;产品种类越业越多,库存量越业越大;应收账款长年在2000多万元,居高不下;订单交付越来越不及时,甚至专门招聘了几个女孩子“三班倒”地跟踪订单执行情况,每天泡在车间统计哪些毛坯入库了、半成品入库了多少、成品还差几道工序完工入库,即使这样也不能保证数据的准确,很多女孩受不了这种枯燥紧张地工作辞职不干了。面对种种问题,此时的刘书记陷入了焦头烂额当中,所有问题的解决似乎有千头万绪,究竟从哪里入手?早在用友畅捷通接触潜江东汽之前,关注现代经营管理理念的刘书记已经开始注意到了管理软件,对于采用信息化的手段管理企业,朦朦胧胧有了概念上的认识,在一年多的谨慎选型过程中,对于管理软件的认识逐渐加深了解的刘书记坚定了上管理软件的决心,经过多次交流,潜江东汽与用友畅捷通软件荆州优杰正式携手联姻。

脱胎换骨的痛苦

        2009年年底,用友畅捷通的实施人员入驻潜江东汽,对潜江东汽的业务进行了充分的调研后,安排了两天的ERP培训,培训开始之前,突然发现邹总在刘书记的陪同下出现在培训现场,并坐在了第一排正中间。两天培训中邹总坐在椅子上纹丝不动,时而思考着,时而记录着,一直到培训结束后与荆州优杰的培训老师握手感谢。潜江东汽参加培训的所有管理人员会后啧啧称奇:就是潜江市政府组织的会议也没见邹总这样认真过!正是有了邹总和刘书记对ERP软件的高度重视,荆州优杰在潜江东汽的实施过程中异常地顺利,仅用15个工作日就将基础数据全部导入用友畅捷通系统,并进行完流程测试。但上线后的运行却异常地痛苦,由于潜江东汽管理人员和操作人员以原国企的老员工为主,40岁左右的占了大多数,少部分20几岁的年轻人,以前根本没接触过管理软件,有的连电脑都用的很少。刚开始的时候大家还很兴奋,觉得用上高科技了,随着正式上线的开始,大家抱怨也来了。每天日常工作这么多,手工账也要做,还要在电脑上做单据,而且对软件也不熟,做出来的结果与手工的习惯有很大的差异,有些人就以各种各样的理由加以抵触。针对这种情况,荆州优杰的实施人员向刘书记汇报后,推出了“公告板”制度,每天的工作情况上墙,每个部门的工作日志汇总,挂在办公大楼的入口处,上至董事长,下至清洁工每天都看得到,并且做到日清周结。“公告板”制度持续了一段时间后,抱怨的声音没有了,大家都全心全心地投入到软件的运行中,软件在用了,效果了出来了。

管理软件彰显效果

       在进入生产旺季后,T6管理软件应用的成效渐渐显露出来,首先停工待料的现象不再那么频繁出现了,停工待料时间由实施前最高记录132个小时下降到现在的15个小时左右。所有的库存在电脑数据面前一目了然,库存金额也由原来的2000万下降到现在的600万。财务上的应收帐款也由原先的2000万元降到现在的1400万元。销售部的工作比以前积极主动了,所有的数据实时准确,货物能及时送到主机碱,主机厂对潜江东汽表示了极大的满意。

对于管理软件的应用,负责企业运营的副总经理何学军(以下简称何总)深有感触。以前专门安排了6个女孩“三班倒”地统计各车间的生产进度,现在只安排了2个人坐在办公室电脑前查询进度表,极大地提高了工作效率。

管理软件实施半年来,最初的种种骚动已渐渐平息,所有的生产在管理软件系统的管理下有条不紊的进行着。

在潜江东汽管理软件的实施过程不但提高了企业的管理水平,同时提高了员工的整体素质和水平,在生产车间有位四十多数的库管,在管理软件实施过程中,学会了使用电脑,大家风趣的说“可以回家教儿子啦!”工作流畅带来工作效率的提高,员工们的积极性得到了调动,最初的不解、抵触的情绪都消失了。

笔者后记

邹总豪言道:我们民营企业家办公司不都是为了个人发财,我的目标是要打造一个具有中国特色的民营企业。携手用友畅捷通,邹总正在实践他的诺言。潜江东汽由广州用友软件营销服务中心作为管理顾问指导当地用友渠道从正式实施到物流系统、财务系统、生产系统的上线,虽然只花了15个工作日,但后续的持续运行支持整整用了半年的时间。上线后项目整体运转正常,而且随着人才的培养、制度的完善,潜江东汽管理软件项目正在良性地朝着好的方向发展与完善。潜江东汽成了远近闻名的管理软件成功实施的典型案例,时不时会有慕名而来的企业到潜江东汽来参观,这场让潜江东汽脱胎换骨的管理软件之战最终以胜利结局。

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